Có hai người sếp cùng làm việc rất nhiều, cùng tận tâm với đội, cùng ở lại muộn. Nhưng sau một hai năm, đội của người thứ nhất ngày càng phụ thuộc vào sếp, còn đội của người thứ hai ngày càng tự chủ và mạnh lên. Khác biệt không nằm ở mức độ chăm chỉ, mà ở một câu hỏi âm thầm: bạn đang gánh team, hay đang phát triển team?
Hai tư thế này nhìn từ bên ngoài rất giống nhau, đều là một người sếp lăn xả vì đội. Nhưng chúng dẫn tới hai kết quả ngược nhau. Bài viết này giúp bạn nhận ra mình đang ở tư thế nào.
Hai tư thế lãnh đạo trông giống nhau nhưng ngược nhau
Gánh team là khi bạn nhận về mình phần khó nhất, xử lý thay đội những việc họ chưa làm được, và trở thành lưới an toàn cho mọi sai sót. Trong ngắn hạn, điều này khiến kết quả ổn và đội thấy nhẹ. Nhưng về dài hạn, đội không lớn lên, vì họ không bao giờ phải tự đối diện với phần khó.
Phát triển team là khi bạn kiềm chế ý muốn làm thay, để đội tự đối diện với thử thách trong khả năng của họ, và ở bên để hướng dẫn thay vì giải quyết hộ. Trong ngắn hạn, cách này chậm hơn và đòi hỏi bạn kiên nhẫn hơn. Nhưng về dài hạn, đội mạnh lên, và bạn nhẹ dần một cách bền vững.
Ba dấu hiệu bạn đang gánh team
- Bạn thường xuyên làm lại việc của nhân viên. Thay vì trả về để họ sửa và học, bạn tự tay chỉnh cho nhanh và cho chuẩn.
- Đội mang vấn đề đến cho bạn, và ra về với lời giải của bạn. Họ hỏi, bạn đáp, mọi việc trôi chảy, nhưng lần sau gặp tình huống tương tự họ vẫn hỏi.
- Bạn tự hào rằng “không có mình thì đội không xong”. Cảm giác được cần đến khiến bạn dễ chịu, nhưng nó cũng là dấu hiệu đội chưa được tập tự đứng.
Nếu ba điều này quen thuộc, không có nghĩa bạn là một người sếp tồi. Ngược lại, bạn thường là một người sếp rất tận tâm. Chỉ là sự tận tâm đó đang được đặt vào việc gánh, thay vì việc phát triển.
Vì sao gánh team lại khiến đội ngũ yếu đi
Năng lực con người lớn lên qua việc tự đối diện và vượt qua thử thách, giống như cơ bắp chỉ mạnh lên khi được chịu tải. Khi bạn liên tục gánh phần khó thay đội, bạn vô tình lấy đi của họ chính những lần tập luyện cần thiết để trưởng thành. Đội càng được gánh, càng quen với việc có người đỡ, và càng khó tự đứng khi bạn vắng.
Đây là lý do nhiều người làm chủ thấy mình mắc kẹt trong một nghịch lý: họ càng giỏi và càng chịu khó gánh, đội ngũ càng khó phát triển, và họ lại càng phải gánh nhiều hơn. Đó là một vòng lặp tự siết, và nó chỉ được nới ra khi người sếp dám đổi tư thế.
Phát triển team: chuyển từ người trả lời sang người đặt câu hỏi
Bước chuyển quan trọng nhất từ gánh sang phát triển là chuyển từ vai người trả lời sang vai người đặt câu hỏi. Khi nhân viên mang một vấn đề đến, thay vì lập tức đưa lời giải, bạn có thể hỏi: “Em nghĩ có mấy hướng xử lý? Em nghiêng về hướng nào và vì sao?”. Câu hỏi đó buộc họ suy nghĩ, và dần dần dạy họ tự giải quyết.
Đây chính là tinh thần của tư duy khai vấn trong quản lý: người lãnh đạo không phải là người có sẵn mọi đáp án, mà là người giúp đội tự tìm ra đáp án và tự tin vào phán đoán của mình.
Ở Inner Harmony, chúng tôi tin rằng một đội ngũ tự chủ không được tạo ra bằng những chỉ dẫn chi tiết hơn, mà bằng những câu hỏi tốt hơn và một không gian đủ an toàn để họ dám quyết.
Bạn có thể thử ngay trong tuần này: lần tới khi ai đó mang một vấn đề đến, hãy kiềm chế đưa lời giải ngay, và đặt cho họ một câu hỏi để họ tự nghĩ trước. Một thay đổi nhỏ trong phản xạ đó, lặp lại đủ lâu, sẽ dịch chuyển cả một đội ngũ.
Đọc tiếp trong chuỗi: “Vì sao càng tuyển thêm người, bạn lại càng mệt hơn?” và “Doanh nghiệp đang lớn lên, hay chỉ phình to cùng sự phụ thuộc vào bạn?”
Nội dung có sự hỗ trợ của AI; Inner Harmony biên tập và chịu trách nhiệm nội dung.